在不同城市落地婚礼堂如何资源差异的困局
“复利战略”是一种全新维度上的思维模式，他让我们摆脱了由于所处城市不同而导致的市场外部资源的差异，比如当地婚俗，硬件条件等，是一种用户价值层面的竞争。“复利战略”是一种全新维度上的思维模式，他让我们摆脱了由于所处城市不同而导致的市场外部资源的差异，比如当地婚俗，硬件条件等，是一种用户价值层面的竞争。
面对不同的市场，其实分析起来非常复杂，无论是用户总量，还是消费能力，甚至竞争都有所不同。
无论处于哪种市场，其实我们都不能用一概而论的方法去应对（其实也没有这样的万金油策略），做市场的方法其实有很多，受企业内外部因素的影响，产生的结果也不近相同。
比如我们投放广告，从开始获客到完成订单，大概需要三层的，分别是“点击率”（流量进来）、“交谈率”（留存环节）和“成单率”（支付环节）。
假设同样的时间内（1年）能够获取10000个用户点击，A公司的三个环节率分别为40%，B公司在每个环节上都超过A公司10%，那么，结果可能就是：
结果会出现了2倍的差距，那么如果投放10个这样的渠道，AB两家公司在投放相同的情况下，结果就会相差20倍。
不考虑团队变化的情况下（因为流动型人力最难控制提升），投入对方20倍的广告费用似乎就可以了。
其实，当我们谈论一个市场如何破局的时候，实际上谈论是如何寻找一个“有效的机会”，营销上的术语叫做“战略定位”。
寻找一个“有效的机会“是件经常被忽略的事情，导致很多时候我们开发市场的时候经常容易陷入一种策略上的误区或混乱。比如公司说：
有一家优质母婴商品平台最近做了一个线下的扫码引客活动，用“小鸡发卡”做礼品（大概成本批发1块钱/个），开始的时候市场部小Z的方案是：
相信大多数人的文案都会这样脱口而出，但是这个形式也可以改为，扫码送可乐，扫码送水杯，并没有明显的区别，这样的文案好像似乎适用于任何一种产品，显然不是最好的CASE。
后来，市场部发现，现阶段给投资公司盈利模式的时候，目的其实是：电商卖货挣钱”。（战略目标）
这样的内容，让小鸡发卡成为了次要的目标，暗示用户20元代金券比发卡更重要，实际AB测试的时候，发现A方案塞给对方都不要，B方案扫码成功率竟然高达80%。
大多数时候，一个新的品牌或者一种新的商业模式在起步的时候，都会面临缺乏品牌力、缺乏资金和缺乏渠道资源的问题。
如果给你这样的限定，婚礼堂的起始资金仅为竞品（一个传统行业巨头）的十分之一，如何能够制定策略打败巨头抢占婚宴市场？
假设你有10万元预算，按照传统的渠道进行投放，因为你的婚礼堂具备了巨头没有的产品创新（类似“装修升级“和”产品升级“），那么你可以得到30%的年回报，那么这笔投放年底可以收入13万元。
而你的竞争对手同样和你投放渠道，但是有100万的市场预算，因为产品老旧，每年仅有10%的回报，那么，年底收入就是110万元。
在这样的情况下，假设你可以一直保持这样的优势，回报率是对手的3倍，在这种绝对的理想状态下，那多少年你才能打平竞品？
这个假设告诉我们，传统巨头如果占据资金的优势（10倍），即使一个新品牌具备某种创新优势获得了3倍于巨头的率，但在同一个周转周期内（1年），打败对手是困难的。
那么，婚礼堂其实面对的是整个婚嫁产业链的竞争（比如酒店、婚庆、婚纱礼服），竞争也更加复杂。
那么起始进入市场的难度和成本就高于单一婚嫁品类数倍，如果思考市场策略依然围绕传统的品牌、渠道和资金的时候，我们可能穷尽全力却难以超越对方。
那么，婚礼堂的“产品升级“和“装修升级”虽然可能会为用户带来更好的服务体验（这是一种技术创新的优势），提高了用户的率，但并没有从根本上解决怎么市场破局的问题。
李叫兽介绍过一个“复利公式”概念，意思是一旦新品牌处于“高速周转”的情况下，一个品牌进入市场的胜负决定因素将从“资金”“品牌”“渠道”转移到“回报率”。
比如，同样10万元入市，假设新品牌每次周转率可以以1-2天为单位（打破了1年以周转的频率），那么一年理论上你可以周转200多次。
如果你每次周转1次的回报率仅仅有3%，而假设巨头1年周转，10%回报不变），那么新品牌在1年内进入复利增长的模式，即1.03的200次方就是369倍，那么你的回报就是10万*369倍，即3000多万。
假如如果你还能始终够保持3倍于对手的回报率，那么最终产生千倍万倍的差距，虽然这是一种模拟计算。
但是不得不承认，那么在周转率高的前提下，一点点竞争优势（某种技术创新带来的率高）将因为“复利”被无限放大。
那么，如果我们可以有效的实施这种理论上的“复利战略”，那么我们就可以有机会在巨头占据传统优势的前提下，快速切入市场，弯道超车。
以前，我们讨论市场计划，首先是要分析这个市场空间有多大，例如，去年市场的存量是多少，每年新增市场的人数等等，这是一种必要的数据分析。
当我们站在互联网来看这个市场的时候，容易陷入一种中，因为互联网很容易让我们没法聚焦市场的边界。
“根据民政局统计，中国每年结婚登记的人数超过1000万，按照一个用户的平均消费10万元计算，那么我们的市场总额就是1万亿”。
的确，亚马逊也曾经提出“比特V原子”的概念，互联网的出现让我们似乎看到了一个相对广阔的市场空间，理论上可以链接任何网络可以触及的角落，代表相对的无穷大。
但是，我们发现这个理论有其使用的条件，如果你的品牌没有与相对广阔空间内的用户产生接触互动，那么这一切所谓的无限大就不会产生价值。
于是，我们是不是可以这样思考，目标市场的大小，用你能够真正有效与客户发生接触来描述更佳有效。
B、线家婚纱摄影机构达成合作及商业街硬广宣传扫二维码，获取10000条有效数据，总计完成总业绩的60%。
C、线上：百度SEM，账号发布内容全员转发，微博抽等方式，获取10000名有效用户的关注，总计完成总业绩的40%。
实际上，这样的效果大多时候并不好，因为这样的计划没有说明怎么做，其他部门也跟没法做出有效的配合。
区别在于，帮助用户消费时间是一个过程目标，直指问题的解决方案，而签1000单是一个结果目标，其实不解决任何问题。
当你的市场计划关注在过程目标的时候，你就会顺理成章的将策略行为放在“复利战略”的状态下，例如：
总之，当忘掉结果目标（我要成交1000单）的时候，反而加快了与用户接触的方式、频次，内容价值输出的深度、广度，让你的“率提升”并时刻处于“高周转率”的市场下。
过程定义市场目标，会让你的战略更简单易于执行，这是建立“复利战略“的思维基础，的确，所有的“周转率”其实都发生在过程当中。
婚礼堂进入韩国，用了不到5年时间就了整个韩国市场（韩国同行提供的信息），现在，在韩国年轻人结婚，几乎不再选择传统酒店，用户是如何迅速增长的？
国内的原麦山丘在开第一家店的时候准备了1年两个月，但是开店的第一个小时就知道这个市场做成了。
因为之前，他们担心一款新品-软欧包（一种巨型面包）不被大众接受，于是就把周边每一家公司都扫了一遍，办免费试吃。
另外，他们的试吃的面包切块非常大，甚至有客人当午餐白吃，后来竟然增添了切分面包的人员，可以让用户选择切成2块到5快，还不厌其烦的顾客如何保存面包，并制作了很多温馨的小贴士。
原麦山丘最终竟然将试吃制定成为2%的KPI考核，计入了每个店长，于是，这种试吃模式便如发疯般流行起来。
众所周知，广告文案的作用是激发用户的好奇心，当我们制定一个活动文案或者PUSH一个广告信息的时候，目的就是刺激用户立即行动。
这部分立即行动的用户，早期叫做“种子用户”，这部分用户参与品牌的积极性比较强，而且拥有共同的价值观，很容易形成话题和群体。
150定律就是说，人类智力将允许拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人 。
那么在移动营销时代，如果您赢得了一个人的好感，就意味着赢得了150个人的好感；反之，如果你得罪了一个人，也就意味着得罪了150 个人
那么很多时候，你启动一个市场的时候，如果可以仅仅赢得10个用户的好感，那么久可以通过“杠杆”原理，辐射到他们身后1500个人。
婚礼堂因为启动城市的不同，人们的生活习惯和对不同活动的接受程度不同，选择最易接受的活动方式启动。
最近有个火爆的游戏叫做《王者荣耀》，很多职业玩家对这个游戏的体验都说难以恭维，甚至有的人认为这个游戏的界面就是一个笑话。
但是有很多人玩它，真的还有很多LOL的玩家都去玩王者荣耀，原因很毁三观：这个游戏就是让你在上班中能玩。
简单来讲，当经济处于繁荣期的时候，用户会向往“实现”类的需求，人们处于某种“消费升级”的状态，追求一种更好的选择。
过去单品类婚嫁品牌的竞争过程中，用户最多也就是在几家公司里挑选同样的产品服务，这对于大脑、体力、时间的负荷尚可接受。
试想把婚纱摄影、婚礼策划、婚纱礼服、喜品、蛋糕都装在一个巨型公司里，然后你再去对比N个这样的巨型公司，将是一件多么恐怖的体验。
而实际上，由于出游、购物、、娱乐休闲等刚性的用户行为挤占了大量的用户时间，所以，实际用户的可占用时间急剧缩小。
我记得电影《购物狂》里有个场景，一个患有选择恐惧症的医生（云）每次都到一个特定的餐厅用同一个套餐，如果这个套餐卖完了，他就会不知道如何选择，最后近乎发狂。
生活中，我们在点菜的时候，也是这样，看到菜单上有很多选择的时候，经常无从下手，所以我们喜欢让别人点菜，一般会说“随便点，我都行。”
婚礼堂其实并不是满足用户“划分阶级”的需求，用户选择“一站式服务“，其实是希望享受背后“舒适享受“，而“产品升级”的后果就是增加了选择上的压力。
通过“消费降级”消除这种压力，实际上就是提供给用户相对更加便宜、便捷的产品套餐，在用户体验婚礼堂的“一站式服务中”相对减少“过度”的感觉。
他们最大的特点就是每天只提供一款便当，但是菜式却经常更换，在东京提供配送服务，大概人民币50元。
公司的产品研发资源得到最大程度的（不用考虑几十种菜品），菜品的更新频率得到了提升（提高了技术创新的周转率）。
这个网站一出来就吸引了大量的报道，当然用户也少不了，这种高周转率的菜品样式，使得用户每天都很好奇提供什么便当，并快速分享社交替网站打开了市场（提高价值信息的周转率）。
PS：如果你还有闲钱，你可以将传统策略+新策略同时使用，效果会更好，因为新策略是基数乘方放大器，底数越大，效果自然越好。
其实“复利战略”是一种全新维度上的思维模式，他让我们摆脱了由于所处城市不同而导致的市场外部资源的差异，比如当地婚俗，硬件条件等，是一种用户价值层面的竞争。
按照传统的市场打法，你需要在当地组织一套非常了解市场的精兵强将（再次强调其实流动性资源最难整合），还需要花费比对手高几倍甚至十几倍的成本进入市场。
你不得不把成本消耗在品牌的建立、渠道的搭建和无休止的广告投放上（当然你读完本文可以了解这些统统都属于周转率低的资源）。
讨论市场也离不开营销、服务、产品等环节，彼此之间都有交集和互相影响，本文的角度更多站在纯市场启动的维度。
